Lorsqu’un groupe familial fait entrer un fonds d’investissement à son capital, les enjeux financiers se complexifient instantanément. L’histoire de Squiban illustre parfaitement cette transformation : de vingt entités opérationnelles fonctionnant de manière autonome à un groupe structuré aux comptes consolidés certifiés, le chemin parcouru en quelques mois avec DBA témoigne de l’importance d’un accompagnement expert.
Un contexte de transformation majeure
Squiban, entreprise française dont le domaine d’expertise est la gestion de l’eau, l’air et l’énergie dans les serres maraîchères, a connu en juillet 2024 une restructuration capitalistique majeure avec la prise de participation majoritaire d’Unigrain. Cette acquisition a généré des défis techniques inédits pour l’entreprise familiale.
« Squiban était un groupe familial avec une vingtaine d’entités opérationnelles qui avaient pour certaines un double actionnariat via deux holdings familiaux », explique Paul Culleron, Directeur Financier de Squiban Group, arrivé au moment de cette transition. « Plutôt que de racheter les holdings familiaux, les fonds ont procédé au rachat transversal des sociétés filles, créant le besoin d’une première consolidation. »
Cette restructuration soulève une problématique classique mais complexe : comment transformer un ensemble d’entreprises autonomes en groupe consolidé, alors qu’aucune culture ni méthodologie de consolidation n’existe préalablement ?
Des défis techniques et organisationnels majeurs
Le diagnostic initial révèle une situation paradoxale, classique des groupes familiaux en forte croissance. « Le contexte présentait les caractéristiques typiques d’un groupe ayant privilégié le développement opérationnel et commercial : une organisation financière dimensionnée pour des besoins historiques, des processus de reporting à structurer et des outils à adapter », analyse Arnaud Alessandra, Associé chez DBA en charge du reporting consolidation.
Concrètement, les défis techniques s’avéraient nombreux. « Ils n’avaient jamais réalisé de consolidation. La comptabilité était externalisée, les flux inter-compagnies n’étaient pas tracés, et il fallait valoriser un goodwill significatif à la suite de la première consolidation, précise Paul Culleron. Nous partions d’une feuille blanche. »
Au-delà des aspects purement techniques, la dimension humaine et organisationnelle a constitué un enjeu majeur. Les équipes comptables, habituées à une clôture annuelle pour des entités de 5 à 10 millions d’euros de chiffre d’affaires, ont alors dû intégrer des processus de clôtures mensuelles et de consolidation. Une montée en compétence nécessaire dans des délais contraints.
Une méthodologie éprouvée face à la complexité
Premier chantier technique : identifier et traiter les flux inter-compagnies. « Les transactions intra-groupes n’étaient pas identifiées, précise Paul Culleron. J’ai procédé à l’extraction de tous les grands livres des vingt entités pour un traitement manuel exhaustif. Il fallait identifier dans le libellé de chaque écriture tous les comptes d’achat, de produits, de bilan pour garantir l’élimination des opérations internes. » Ce travail minutieux d’identification et de retraitement des flux internes fait partie de l’épine dorsale de toute consolidation réussie.
La gestion du goodwill (écart d’acquisition) a représenté un autre défi majeur, car si le groupe Squiban dispose d’un véritable savoir-faire technique, celui-ci ne constitue pas un actif incorporel identifiable selon les normes comptables. « Notre modèle économique repose sur des prestations à forte valeur ajoutée initiale, mais génère des flux récurrents limités, détaille Paul Culleron. Nous avons dû traiter un goodwill significatif et mener des recherches approfondies sur sa possible affectation. »
Les facteurs clés du succès
Pour Paul Culleron, plusieurs éléments expliquent la réussite de cette collaboration avec les équipes DBA. « Leur technicité, leur expertise, leurs qualités humaines : patience, accessibilité, et pragmatisme, énumère-t-il. Lorsque nous rencontrions des difficultés de production, ils trouvaient toujours des solutions pour garantir la délivrance de l’information. »
Cette relation privilégiée s’appuie sur un historique solide : Paul Culleron et les équipes DBA collaborent depuis 2017-2018, ayant traversé ensemble les restructurations de Fraikin et Visco. « La pérennité des équipes DBA optimise leur efficacité et instaure une communication directe et fluide. C’est très agréable de collaborer avec eux au quotidien ! »
Arnaud Alessandra met également l’accent sur la dimension relationnelle : « Une proximité client basée sur la confiance et la qualité des échanges, une approche technique éprouvée ». Une combinaison qui a porté ses fruits et a permis la validation des travaux par l’auditeur.
Des résultats tangibles et pérennes
Les résultats s’avèrent à la hauteur des enjeux : « Nous avons créé les premiers comptes consolidés et mis en place les bonnes pratiques pour produire les états financiers, explique Paul Culleron. La deuxième consolidation s’est déroulée de façon significativement plus rapide – nous avions pu déployer tous les processus nécessaires. »
L’accompagnement ne s’est pas limité aux aspects techniques. « Nous avons également collaboré sur la communication avec le fonds, en structurant ensemble une présentation mettant en lumière auprès des actionnaires et dirigeants la nécessité d’allouer les moyens nécessaires à la transformation du groupe », détaille Arnaud Alessandra.
Vers une autonomisation maîtrisée
La mission Squiban illustre la philosophie DBA d’accompagnement vers l’autonomie. La deuxième consolidation vient d’être réalisée, confirmant la montée en compétence progressive des équipes. Le prochain jalon ? Un changement d’outil qui automatisera les traitements comptables. « Lorsque s’inscrira l’écriture d’achat d’un côté, elle générera automatiquement l’écriture de vente correspondante », précise Paul Culleron. Une automatisation des flux inter-compagnies qui libérera du temps pour les analyses à valeur ajoutée.
Cette success story démontre qu’une première consolidation post-acquisition, même dans un contexte d’immaturité organisationnelle, peut être menée avec succès grâce à une approche combinant expertise technique pointue, méthodologie éprouvée et accompagnement humain de proximité. « Nous évoluons dans une logique de co-construction sur les plannings, sur l’organisation. Le fait de disposer d’une relation établie permet d’analyser et d’ajuster conjointement », conclut Paul Culleron.
Au-delà de la réussite opérationnelle, ce cas d’usage révèle les enjeux stratégiques de la consolidation post-acquisition. L’expertise DBA ne se limite pas au traitement technique des écritures d’élimination ou à l’allocation du goodwill : elle intègre une dimension de conseil stratégique permettant au management de structurer sa communication financière avec les investisseurs. Cette approche holistique, combinant rigueur méthodologique et vision business, transforme la contrainte réglementaire en levier de performance et de crédibilité financière pour le groupe. L’autonomisation des équipes, couplée à la modernisation des outils comptables, pérennise les pratiques mises en place et permet à Squiban Group de répondre efficacement aux obligations de consolidation et aux exigences de reporting.
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