Levée de fonds, introduction en bourse, communication financière internationale : des start-ups aux groupes établis, de nombreuses entreprises se retrouvent confrontées à l’obligation de produire des comptes consolidés en normes IFRS (International Financial Reporting Standards). Un exercice technique exigeant qui révèle souvent les fragilités organisationnelles des directions financières, quelle que soit leur taille.
Lorsqu’un groupe franchit certains seuils ou ambitionne une opération de financement d’envergure, la production de comptes consolidés en IFRS devient incontournable. Des start-ups en hyper-croissance aux groupes plus établis souhaitant renforcer leur communication financière à l’international, cette échéance constitue souvent un défi majeur. Et pour cause : la croissance rend ce passage quasi inévitable. « Pour un groupe qui se développe, la question n’est pas de savoir s’il va franchir les seuils, mais quand et comment il va gérer ce franchissement », pose d’emblée Arnaud Alessandra, associé Consolidation et Reporting chez DBA. Fort d’une expérience de premier plan acquise en tant que directeur de la consolidation d’un grand groupe du CAC 40, où il a piloté le passage aux IFRS, il accompagne aujourd’hui des entreprises dans cette transition.
Le constat est récurrent : les directions financières arrivent souvent démunies face à l’ampleur de la tâche. Qu’il s’agisse de structures en croissance ayant sous-investi dans leur fonction finance, ou de groupes plus matures dont les équipes n’ont jamais pratiqué la consolidation IFRS, le décalage entre les attentes et la réalité se révèle parfois brutal. Beaucoup de dirigeants imaginent devoir produire un seul exercice comptable. Or, le passage aux IFRS impose de reconstituer trois exercices complets, soit trois bilans et deux comptes de résultats. « Souvent, les directeurs financiers n’ont pas ces trois exercices en tête », constate Thibault André, directeur associé au sein du pôle Consolidation et Reporting. « Habitués aux comptes sociaux, ils découvrent une tout autre exigence avec la consolidation. »
L’effet ciseau de la complexité
À cette charge quantitative s’ajoute une complexité technique que peu anticipent. L’annexe IFRS, bien plus dense que celle des comptes sociaux français, exige un niveau de détail et de rigueur sans commune mesure avec les pratiques habituelles. Les problématiques de rapprochement intragroupe, la granularité des informations demandées, la multiplicité des normes à maîtriser simultanément : autant d’éléments qui alourdissent considérablement le travail des équipes.
« Quand on réalise une première consolidation, on l’externalise généralement et on se retrouve face à une équipe de spécialistes, explique Thibault André. L’expert-comptable, deux commissaires aux comptes, parfois des évaluateurs… Or, les directeurs financiers sont souvent des généralistes de la finance, pas des techniciens de la consolidation. Y compris ceux qui ont une expérience antérieure de consolidation doivent se remettre à niveau : les normes évoluent, les problématiques sectorielles changent. »
Cette asymétrie d’expertise place les directions financières dans une position délicate. Elles doivent arbitrer sur des sujets qu’elles ne maîtrisent pas toujours, tout en assumant leur rôle de synthèse et de communication vis-à-vis des instances de gouvernance. C’est précisément là que DBA intervient : en apportant un accompagnement à la fois technique et pédagogique, le cabinet permet aux directeurs financiers de monter en compétence et de garder la maîtrise du processus.
Les trois normes qui cristallisent les difficultés
Parmi l’arsenal réglementaire IFRS, certaines normes concentrent l’essentiel des difficultés techniques.
IFRS 2, qui encadre les paiements fondés sur des actions, constitue une première difficulté. Dans les start-ups, les salariés bénéficient souvent de BSPCE (Bons de Souscription de Parts de Créateur d’Entreprise) ou d’actions gratuites. Mais entre la qualification du plan, les conditions de performance, les méthodes d’évaluation et la comptabilisation étalée sur plusieurs années, le sujet devient rapidement technique.
IFRS 3, relative aux regroupements d’entreprises, pose des difficultés d’une autre nature. Lorsqu’un groupe acquiert une filiale, l’écart entre le prix payé et la valeur comptable des actifs doit être alloué méthodiquement. « Cela fait intervenir des évaluateurs. Or évaluer une marque, un portefeuille client ou une solution technologique ne relève pas des mêmes méthodes, précise Arnaud Alessandra. Les indicateurs diffèrent selon les secteurs. Un portefeuille client dans les médias ne s’évalue pas comme dans le secteur de l’assurance. » Sur ce terrain, DBA dispose de ses propres évaluateurs et d’un réseau de partenaires spécialisés, ce qui permet de traiter aussi bien les cas standards que les configurations les plus complexes, sans multiplier les interlocuteurs pour le client.
À ces enjeux d’évaluation s’ajoutent des questions d’allocation du goodwill entre les différentes composantes du groupe nouvellement acquis. « Ce sont souvent les plus grosses écritures en consolidation, souligne l’expert. Et comme les groupes sont rachetés à des prix de plus en plus élevés, le goodwill grossit sans cesse, ce qui rend les tests de dépréciation d’autant plus prégnants. » DBA accompagne ses clients dans l’optimisation de cette allocation, en les aidant notamment à décomposer le goodwill de manière stratégique entre les unités génératrices de trésorerie, afin de limiter les risques lors des tests de dépréciation ultérieurs.
Un audit aux exigences décuplées
La pression ne vient pas uniquement de la complexité intrinsèque des normes. Les comptes consolidés IFRS, notamment lorsqu’ils sont produits en vue d’une introduction en bourse, font l’objet d’une attention particulière des auditeurs. « Les commissaires aux comptes sont eux-mêmes soumis au contrôle de leurs directions techniques et de la H2A, explique Thibault André. Cette surveillance externe renforce leurs exigences : les comptes doivent être irréprochables d’emblée. » Cette intensité de contrôle, si elle garantit la qualité des comptes produits, ajoute une couche de pression supplémentaire sur des équipes financières déjà sollicitées par leur activité courante.
Anticiper pour mieux maîtriser
Face à ces multiples défis, l’anticipation s’impose comme un facteur clé de réussite. « La trajectoire naturelle d’un groupe, c’est la croissance. Les seuils déclenchant l’obligation de consolider sont franchis plus vite qu’on ne le pense, observe Arnaud Alessandra. Or, une consolidation ne s’improvise pas : elle suppose une organisation de groupe, des processus rodés, une capacité à produire l’information requise. Engager des discussions préliminaires, même informelles, permet de prendre une longueur d’avance décisive. » L’associé de DBA recommande généralement de s’y prendre un an à l’avance. Ce délai permet de structurer les processus de collecte d’information, de former les équipes internes et de traiter sereinement les sujets complexes qui nécessitent analyse et réflexion. « Il faut aussi comprendre ce que cela signifie de passer en IFRS, ajoute-t-il. Par exemple, si l’on prévoit d’avoir un développement essentiellement international, il vaut mieux être en IFRS. Notre rôle est d’éclairer la réflexion sur ces enjeux stratégiques. »
Un accompagnement qui fait la différence
La dimension projet devient alors centrale. Au-delà de la production technique des comptes, l’accompagnement d’une première consolidation IFRS mobilise plusieurs registres : pilotage du projet, structuration des flux d’information en processus, dimensionnement des ressources, et conduite du changement.
C’est précisément sur ce terrain que l’accompagnement par un cabinet spécialisé prend tout son sens. « Une première consolidation est souvent un moment stressant pour les directions financières, reconnaît Thibault André. Elles se retrouvent sous la pression des échéances, face à des enjeux de communication, avec des commissaires aux comptes particulièrement exigeants. Notre rôle est de faire retomber cette pression, de baliser le chemin, au travers d’outils et de méthodes. »
Cette posture d’intermédiaire entre le client et les auditeurs constitue une valeur ajoutée déterminante. DBA connaît les attentes des commissaires aux comptes, leurs méthodes de travail, leurs points de vigilance. « Nous parlons le même langage que les auditeurs, ce qui fluidifie considérablement les échanges, souligne Thibault André. Pour le client, c’est un gage de sérénité : il sait que les livrables seront au niveau attendu, dans les délais impartis. »
Au fil du projet, la relation évolue. « Au début, les DAF sont parfois méfiants, focalisés sur l’avancement du chantier. Puis ils constatent la qualité du travail produit, notre disponibilité, notre capacité à anticiper les difficultés. Le regard change, la confiance s’installe, observe Thibault André. Ce qui est particulièrement enrichissant dans ce métier, c’est que chaque première consolidation est singulière : chaque groupe a ses spécificités, ses interlocuteurs, ses problématiques propres. Et à l’arrivée, ces missions exigeantes se transforment en relations durables. »
Ces enjeux illustrent un paradoxe : la première consolidation IFRS, souvent perçue comme une contrainte réglementaire, se révèle fréquemment un levier de structuration pour les directions financières. En les obligeant à formaliser leurs processus, à fiabiliser leurs données et à monter en compétence sur des sujets techniques exigeants, elle pose les fondations d’une fonction finance robuste, capable d’accompagner les ambitions de croissance du groupe. Un cap exigeant, mais décisif pour la suite.
Pour aller plus loin
![[AVIS D’EXPERTS] – Optimiser une mission d’assistance en consolidation](https://www.fr-dba.com/wp-content/uploads/2024/11/v2-illustration-linkedin-partie-1-article-consolidation-360x240.jpg)
[AVIS D’EXPERTS] – Optimiser une mission d’assistance en consolidation
